情境领导模型的缺陷是什么?

定义：
情境领导模式是由科曼首先提出，后由保罗・赫西和肯尼斯・布兰查德予以发展。
“情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。
任何模型，都会简化现实世界。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。
基本假设：
保罗・赫塞和肯尼思・布兰查德开发的情境领导理论认为：
①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。
②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。
③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。
因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。
对下属特征的考察：
情境领导模式针对员工在一特定工作下的成熟度（Maturity）来区分下属特征。成熟度是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素：
①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。
②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
也就是，下属的发展阶段要由两方面来看：
工作能力――在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；
工作意愿――针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
据此，赫塞和布兰查德将员工的成长过程划分为由低到高的四种类型（或阶段）：
第一阶段：为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。
第二阶段：为R2“没能力，有意愿或自信”；下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。
第三阶段：为R3“有能力，没意愿或不安”；下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。
第四阶段：为R4“有能力，有意愿并自信”；下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。
当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。
当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望――在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。
在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。
根据员工的四个不同阶段，领导也应采取四种不同的领导风格。
情境领导：四种类型的领导风格
与菲德勒的分析方法基本相同。在分析领导风格时赫塞和布兰查德也从两个维度来进行考察：任务行为和关系行为。
指导行为（任务行为）――向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供反馈；
支持行为（关系行为）――赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。
不同的是，赫塞和布兰查德认为，每一维度可以有高低之分，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段领导可以采用四种具体不同的领导风格，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、职责或活动；第二步要评估该工作被领导者(比如员工等)所拥有的准备度（成熟度）阶段；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。
与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型，即S1、S2、S3和S4[2]：
第一种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；
第二种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；
第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；
第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
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将员工的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。随着下属成熟水平的不断提高，领导者可以减少对下属活动的控制，而且还可以减少关系行为。四种领导型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。
当员工在第一阶段R时，下属需要得到明确而具体的指导，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；
当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式来解释工作从面劝服员工，领导者需要采取高任务-高关系行为，高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为能够使下属在心理上“领会”领导者的意图，或者说能够给下属提高技能和能力的愿望以更大的激励；
而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式来激励员工并帮助员工解决问题，领导者运用支持性、非指导性的参与风格能够有效地满足下属的参与欲望，消除其现实的挫折感，从而向下属提供更强的内在激励；
如果员工到了第四阶段R4，领导者无须做太多的事情，因为下属既愿意又有能力完成工作任务，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做监控和考察的工作。
使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异； 根据四种领导类型进行自我诊断，改变“一刀切”的传统管理模式，实现员工差异化管理意识的形成.