企业培训开发评估反馈是一个系统地收集培训项目的制订

培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。

第二单元培训开发规划的制订

一、企业员工培训开发的发展趋势

1、加强新技术在培训中的运用。

2、加强对智力资本的存储和运用。

3、加强与外界的合作。

4、新型培训方式的实施与开发。

二、企业培训开发职能部门的组建模式

企业培训开发职能部门的设臵可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。

学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。

优点：

培训师市他们所负责培训领域的专家；

培训部门计划很容易拟定。

不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没

有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。

客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。

缺点：

在成为企业有价值的培训师之前企业人力资源管理师一级二级区别，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。

大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。

矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。

优点：

有助于经培训与经营需要联系起来

培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识

培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。

企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的剪纸关和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。

虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VTO 中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。

VTO的运作遵循三个原则：

1、员工对学习负主要责任；

2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；

3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。

三、企业员工的培训开发规划内容

企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和

总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配臵的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。

企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：

1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？

2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？

3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？

4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？

四、制订企业员工培训开发规划的前提

制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。

（一）经营战略与培训需求

企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。

（不同经营战略对应不同的员工培训开发需求）

（二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系

从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。

四种情况：

1、对企业、自己期望都高：实现双赢；

2、对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久；

3、对企业期望低企业人力资源管理师一级二级区别，对自己期望高：人才流失

4、对企业、自己期望都低：对双方不利:.影响企业发展的主要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素