人力资源经理的尴尬处境：人力资源的处境有以下

在二十几年的职业经历中，无论是作为企业的管理者，还是作为今天的咨询从业者，对人力资源经理们都多有接触。但就在这个看似执掌企业人事大权的部门中，人力资源总监和经理们却大多游离于企业的核心决策层之外，处于进退维谷的尴尬境地中，有时更沦为纯粹的执行工具。

概括说来，人力资源经理的尴尬处境无外乎有以下几个方面：

1、无法真正参与到有关人力资本运作的核心决策之中，只能被动地建议和执行。一般来讲，财务权和人事权是一个企业最重要的两项决策权力。尤其是在以“人”为治理结构核心的中国企业文化中，人事权更是公司内部各方势力觊觎和角逐的焦点。按道理说，作为行使该项权力的当然部门，人力资源部应该如我们的中组部，是颇具有一些威权和居高临下的感觉的。但实际的情况却与此相距甚远。往往是公司的某个或某几个决策者议定了一套方案，在决策的过程中几乎听不到人力资源部门的任何声音，然后却要由人力资源部门来完全执行。这样，在执行中即使有种种的反弹和张力，人力资源经理们也无从解释，只能去被动地应对。

2、因为没有真正参与到决策中，无法融会贯通地理解决策的环境、适用性和轻重缓急，而手头可以动用的资源又不多，从而造成执行的不力和底层员工的误解，成了左右为难的“夹心饼”。这在涉及薪资调整、绩效考核、岗位设定、组织结构重组和裁员等敏感问题时尤为明显。下面怨声载道，高层也埋怨人力资源的工作不到位，整个部门无意间成了所有人的靶子。

3、如果公司内部关系复杂，人力资源有时会成为派系之间争权夺利的斗争工具，最后又变成各方势力妥协的牺牲品。

4、因为人力资源在公司的地位不高，各个业务部门的经理们对人力资源的工作指三道四，甚至成为他们自身工作不力的借口。人力资源的工作和沟通环境非常恶劣，缺少必要的配合和尊重。

应该说，造成以上困境的原因是多方面的。

1、从大的环境来看，中国的企业治理结构仍然是个相对封闭的体系，高度集权化是其明显的特征。人力资本决策作为企业的核心控制力之一，往往掌握在老板一个人，或是为数不多的几个高管手中。对于一个中等以上规模的公司，人力资源总监是一个标准的组织配置，鲜有见到人力资源副总裁或CHO的设置，从名分上来看，其地位就已经被排除在第一核心圈之外了，执行的角色在组织结构的定位上是很明确的。

2、人力资源或人力资本运作作为公司的核心战略的有机组成部分，就中国的企业实践来讲，也有十几，二十年的时间了，但其重要性和核心角色并没有得到应有的认同。多数公司仍然就是将部门的名称从人事部改成了人力资源部，工作的内容并没有实质性的递进，还局限于员工的迟到早退病假事假，做做工资，搞搞培训，招招人，参与一下员工绩效的评定等。决策层的眼光在绝大多数时候还是盯着业务部门，注重一城一地的得失，关注攻城略地的效果。人力资本运作作为现代企业的一项战略任务，被极大地忽视了。又或者说，也很少能有人力资源经理们能从战略的高度、与核心业务的配合程度、投入产出的时间空间配比模型、和执行的可操作性上来告诉决策层为什么以及如何在此倾注更多的资源。老板们对于挣钱是个永恒的关注，而人力资源的投入往往是个长期和缓释慢效的过程，如何在这两者之间搭建合理的桥梁确实非常考验人力资源经理的功力。

3、另一方面，一个不争的事实就是，人力资源的从业者是以女性为主。随便出去参加一个有关人力资源的论坛或会议，就会发现与会者七成以上都是女性。在一个惯常以男性为强势特征的企业治理环境中，女性人力资源经理们其实是吃了很大亏的。本身的人微言轻也会因此被放大，从而加剧了上面所说的尴尬处境。

4、最后一个原因，或者说是最重要的原因，那就是人力资源经理们对于公司核心业务的关注度过低，距离核心业务过远，在人力资源的实践中存在着就事论事的本位主义倾向。这可能是人力资源被边缘化的最初起因，毕竟很少有人力资源主管是业务出身的。但这也是最有可能有所作为，并改变现状的切入点。

曾经走访过不下几百个人力资源的一把手或高层经理，和他们聊起所在公司的商业模型，核心业务的流程人力资源SWOT，所处行业的产业链构成，公司的核心竞争优势等有关企业盈利的话题，结果发现能就此思路清晰地给出阐述，并且形成自己观点的不超过5%。绝大多数人力资源总监或经理们只能是泛泛而谈，缺乏必要的全局观和穿透性。可以说，这极大地限制了他们在公司中话语权。

对策

1、前面我们提到，有关人力资源的运作如果要上升到战略的高度，其必然要和公司的核心业务息息相关，和产品服务战略、营销战略、财务战略和竞争战略等共同构成一块完整的战略拼图。而如果人力资源经理对于公司的核心业务知其然人力资源SWOT，不知其所以然，如何能有效地参与到高层的决策对话中呢？如何能和老板们保持相同的决策语境呢？

2、即使就人力资源本身的几大模块来讲，也和企业的业务线存在着服务和被服务的关系。作为服务的提供方，人力资源必须要了解清楚被服务方的需求。如培训，通常情况下人力资源部会根据公司的总体培训预算，再参照各部门提上来的培训需求，来拟定全年的培训大纲，确定培训的时间安排，选择有效的培训方式，做必要的培训考核。如此日复一日，年复一年。很少会有人真正地关注培训费用的比例是否合理，培训的效果和公司人员素质的提高究竟是个怎样的数量关系，对于公司核心优势的形成又有多少贡献。资本都是逐利的，每花一分钱，老板都恨不得立刻能够见到实际的效果。如果你不能就投入和产出构建出合理有效的逻辑，决策层势必把这归为细枝末节，而不予重视。为了培训而培训，为了把预算花出去而培训的现状使得这样一项工作经常在实际操作中流于形式。又会有几个人力资源经理会持续深入到业务第一线，仔细了解整个业务流程，观察业务人员的心理，发现现有的人员素质缺陷，通过对于竞争对手人员情况的分析，找出行业的最佳实践（benchmarking the bestpractice），据此制定更有针对性的培训方案，并在培训实践中不断就反馈效果做出调整，以最终达成设定的培训目标。以上的诸多步骤合在一起，其实也就是一句话，那就是人力资源部门必须把本职工作深深地根植于公司业务的土壤中，并由此汲取充足的养分。

3、培训仅仅是人力资源工作中的一个相对次要的模块。其实其他的职能，从招聘、绩效考核、薪酬体系、人员编制、激励机制等，再上升到人力资本运作的层面，无不和企业的核心业务发生着更为密切的联系。人力资源经理们完全能够摆脱上面所提的尴尬处境，关键就在于他们是不是可以走出就人力资源说人力资源的表面功夫，走进公司的业务部门，走进公司的其他职能部门，走进公司的核心流程，走进真正事关公司生死存亡的生命线中。在此基础上，人力资源经理们的视野和感悟会从根本上脱胎换骨，提出的方案也势必更切中要害，企业的战略决策也就不再是和人力资源经理们毫不相干的事情了。

结语

以上只是一个相对粗略的分析，其实从人力资源各个模块的操作中，都有可以上升到战略高度的实践路径，如果读者们感兴趣，可以在评论中提出，我们会就后续更深入的话题展开新的讨论。

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