电脑已进入千家万户 吴军：联想基因和文化的关系

联想和华为曾经是中国企业界耀眼的双星，但华为却越来越强大，而联想目前正处于崩溃的边缘，大厦即将倒塌。 耐人寻味的是，当华为屡屡谈及“华为的冬天”、“华为会不会是下一个倒下的华为”、“随时可能破产”时，联想却试图向外界呈现出一种欢快的“欢迎光临”。春天来了”，一片“冬天来了，春天还会远吗？”的祥和景象。

本文将受吴军博士在《浪潮之巅》中关于企业基因讨论的启发，对联想基因以及植根于联想基因的联想文化进行分析，探讨联想当前的危机与其基因、文化之间的关系。

1、联想危机

2018年春节前，73岁的联想创始人柳传志出席了联想春晚。 他谈到了联想面临的严峻挑战，并指出联想在工作中犯了错误。 刘先生说：“关键是要面对错误，我们要有非常开放的态度，面对现实，认真、反复地检讨，找出自己的问题。” 这些话不再涉及联想集团的具体事宜，刘总不禁让人感觉有点皇帝不着急太监着急的感觉，因为他似乎从来没有听过来自联想管理层的说法是，公司正面临困难，更不用说承担责任或检讨情况了。

2015年以来，联想股价持续下跌。截至2018年4月25日收盘，联想市值为447亿港元。 什么概念？ 没有比较就没有伤害。 对比几家家电厂商的市值：青岛海尔1079亿元，格力电器3012亿元，美的集团3460亿元，老板电器322亿元。 换算成人民币，​​联想的市值仅比生产抽油烟机的老板电器高出38亿元。 是的，你没有看错，这就是联想这个国际大公司的市值。 这个市场价值有意义吗？ 换句话说，市场先生对联想市值的判断是否有误？ 不排除A股给予公司更高的估值，但我个人认为市场先生对于联想市值的看法基本是正确的。 以市值是联想八倍的格力为例。 首先，没有哪个PC厂商敢说“格力掌握核心技术”。 此外，中国空调市场经过多年的激烈竞争，格力和美的淘汰了很多中小厂商，形成了双寡头垄断的局面。 尽管空调市场也在萎缩，但两家公司的利润却在增加。 另一方面，PC和手机之间基本不存在障碍。 华为、小米分分钟就能做出PC，手机则是红海。 目前PC和手机市场都在萎缩，联想手机利润遥遥无期，PC利润也在下滑。 至少如果联想股价进一步下跌我不会感到惊讶。

春晚还有什么可说的？ 柳传志知道，联想目前面临的不仅仅是简单的挑战，实际上是一场危机。 柳传志在演讲中提到了联想历史上曾面临的各种挑战电脑已进入千家万户，但这一次有所不同。 有什么不同？ 过去，当联想面临挑战时，PC市场呈上升趋势，但现在PC市场已连续几个季度下滑。 柳传志两年前曾提到，联想集团面临着巨大的挑战，有一种生死存亡的危机感。 其主营业务是计算机，占整体业务的一半以上。 如果不能建立新的支柱，企业就会逐渐萎缩。 两年后的今天，已经不再是危机感的问题，而是危机真的到来了。 联想已经连续多个季度亏损，或者通过出售资产实现盈利。

2、倪柳之争与联想基因

迈克尔·莫里茨说：“一家公司的DNA早在成立的前18个月就已确定。此后，公司不能做出任何重大改变。如果DNA正确，它就是一块金子；如果错误，它就变成了一块金子。”基本上就是一块金子。” 结束了。” 联想的情况则不同。 联想成立于1984年，但其基因是在1994年后定型的。在此之前，联想被认为是一家科技公司，此后逐渐成为一家销售公司。

20世纪90年代以前进口的电脑只能在英文环境下运行，无法识别中文。当时，联想代理国外品牌的微型电脑，也销售倪光南等人领导下开发的产品。

“联想汉卡”。 联想汉卡一度占据了联想销售收入的很大比例。 20世纪90年代以后，微型计算机可以自行支持汉字处理，汉字卡逐渐退出市场。 正是在那个时候，时任联想总工程师的倪光南提出了开发程控交换机和芯片的想法。 但柳传志领导的管理层对此表示反对，倪柳纠纷爆发。

与任何历史事件一样，泥流之争也有其自己的罗生门式版本和相互竞争的解释。 不过，倪柳之争本质上是联想发展路线之争。

这是一场“技工贸”与“贸工技”的争论，也是一场联想是否应该优先投资技术的争论。 由于该事件，倪光南被淘汰，程控交换机和芯片研究下降。 此后，联想基本上与高科技脱节，逐渐成为一家销售公司。 倪柳之争是联想基因形成的关键事件，对于理解联想未来的发展道路和联想当前的困境至关重要。 写到这里，我想起多年前看过的一段视频，是联想早期创业者和联想员工的对话。 一位企业家抱怨倪光南开发的主板。 我不记得确切的词了。 总的想法是，一款主板开发出来之后，有很多问题需要解决，也获得了很多回报，但倪光南却开发了升级版的主板。 不能不说，倪光南身上有联想目前所缺乏的东西。

也许有人不认同联想是一家销售公司，因为联想虽然在“贸工技”方面没有核心技术，但它还是有“功”的。 联想有工厂，联想的大部分PC都是在自己的工厂生产的。 为什么说联想是销售公司呢？ 这是由PC的特性决定的。 虽然PC厂商制造PC，但PC的用户体验主要不是由PC厂商决定，而是由生产CPU的英特尔和提供操作系统的微软决定。 其他零部件厂商如硬盘、内存模组、甚至显示器厂商在用户体验方面可能比整机厂商发挥更大的作用。 可以说，“工作”方面对于PC的用户体验来说是无足轻重的。 只要配置好，大学生宿舍里保存的电脑，体验应该不会比联想产线上生产的电脑差。 说联想是销售公司，并不是说联想没有工厂，而是说联想的制造环节对用户体验起的作用不大。 由于不必对PC的用户体验承担主要责任，联想的PC业务形成了重营销、轻产品体验的策略。 它采用机海战术，走性价比路线。 价格战和密集的营销活动是联想占领市场的武器。 这让我想起20世纪80年代中国还处于短缺经济时代。 短缺经济是卖方市场，不需要过多考虑用户体验。 联想销售公司基因的形成也与当时的大环境有关。

三、卖公司基因和联想手机的失败

2010年联想进入智能手机领域时，智能手机市场仍处于起步阶段。 2014年初，联想以29亿美元收购谷歌旗下摩托罗拉手机业务。 经过一番波折，手机市场如今已经过了巅峰，开始萎缩。 在经历了N次盈亏平衡和N+1次亏损后，联想手机业务距离盈利还很远。 可以说，联想的手机业务彻底失败了。 也许MOTO手机在一些拉美国家的销量跻身前三，但这并不影响联想手机业务整体失败的结论。

我认为用做PC的经验来做手机是联想手机未能在麦城获胜的重要原因。 与PC不同，手机制造商对手机的用户体验负责。 与可以立即安装并使用的PC操作系统不同，大多数手机品牌都使用自己深度定制的系统，而不是谷歌原生系统。 定制系统很大程度上决定了手机的用户体验。 PC 和手机之间还有一个区别。 PC主要是办公用品，而手机是消费品，更多的是消费品的属性。 偶尔，我们可以看到星巴克里的时尚男女看着他们的苹果笔记本电脑，仿佛高高在上，或若有所思。 这时候笔记本电脑也是一个道具，但大多数时候PC只是一个办公用品。 作为一种消费品，人们可以用手机来标记自己的地位、阶层和品位。 虽然华为手机的体验不一定比苹果差，但还是有相当一部分人愿意花更多的钱购买苹果手机，因为苹果代表了一种基调。

联想手机继续玩和PC一样的游戏，搞手机战术。 他们开发布会、请明星代言绰绰有余，但缺乏精耕细作的产品开发，用户体验和产品调性都比较差。 在运营商渠道占主导地位的时期，联想仍然能够走在智能手机领域的前沿。 然而，一旦运营商取消补贴，联想本身就不得不面对消费升级的市场，业绩表现乏善可陈。 虽然联想在营销上也极力强调自己手机的调性，比如在最近推出的廉价手机中加入区块链元素，但不得不说，联想手机的用户体验和调性还是有很大差距。 。 联想继续像PC一样做手机，采取强调用户体验和营销的策略，这可能是联想手机失败的最重要原因。 而这是联想销售公司的基因决定的。

4、杨元庆是销售人员

Moto Z在联想内部被称为“杨元庆计划”。 杨元庆自认是产品经理，有产品经理的头衔，好像还得过某种联想创新奖（这么贴心的照顾）。 但我个人认为，杨元庆的骨子里是销售。 杨元庆是销售出身，早年通过建立健全联想渠道体系开始了自己的职业生涯。 他的思维和行为方式是销售人员的，而不是产品经理的。

去年，池宇舟发表了一篇题为《柳传志错了吗？》的文章。 ”文章写道，作为董事局主席，杨元庆并不缺乏战略，他缺乏的是任正非所说的“战略定力”。这种战略重点的缺乏在联想手机业务上得到了充分体现。手机业务变化频繁，但手机品牌也在不断变化，先是使用联想品牌，收购MOTO后，成为联想和MOTO双品牌；后来又加入了ZUK，但当ZUK出现一些起色时，并入MOTO并消失；曾宣布手机不再使用联想品牌，只使用单一品牌MOTO，但现在又恢复了联想和MOTO双品牌。提起Phone、Vibe、Lemon等众多子品牌，还有让人眼花缭乱的A、S、K等系列，销量靠业绩、靠立竿见影，产品经理强调的是工匠精神和十的坚持。岁月磨剑。 这种犹豫不决、缺乏战略定力，或许就是销售思维的表现。

元庆早期的销售经历有时会不经意地从他的言论中显现出来。 比如，去年元庆就曾表示，三年内要在京东实现800亿的销售额，否则就下台。 这和推销员一模一样。 就像销售人员一样，杨元庆喜欢炫耀，热衷于参加各种会议。 他是乌镇互联网会议的常客。

杨元庆是个好学生。 可以说，他并不努力，也确实如柳传志所说，是一个不服输的人。 杨元庆的悲剧在于，柳传志当初选择杨时，是在为一家销售公司寻找接班人。 如果社会不改变，PC市场不衰退，或许杨元庆还能继续当太平皇帝。 然而，面对柳传志所说的“一个多维不确定性的时代，技术创新和商业模式创新可以颠覆一个行业甚至社会习惯”，销售出身的杨元庆遇到了自己的天花板。 联想自2011年以来的历次并购可以说是杨元庆试图摆脱柳传志的影响力，证明自己的努力，但结果只是证明了他的失败。 杨元庆不断重组公司业务，旋风般更换了一些业务部门，但相关业务却每况愈下。 就像一个人在泥潭里挣扎，越挣扎，陷得越深。

5、领导者的权力和行动领导力不受制约

联想还提倡平等，比如上下级之间直呼其名，但这只是表面现象。 事实上，联想是一家等级森严的公司。 金字塔顶端的CEO能够信守诺言，权力基本不受限制。 桥水基金创始人戴利奥认为，每个人的思维都有盲点和局限性。 言论自由和决策充分民主的氛围可以减少因个人盲点和局限性而造成的错误。 在一个领导者权力不受限制的组织中，最高领导者的盲点和限制往往会成为组织的盲点和限制。 可以说，联想为此付出了惨重的代价。 联想收购CCE和MOTO是彻底失败的并购，但这些决策都是联想执行委员会、董事会和股东大会顺利做出的。

2016年2月，自媒体人池宇舟发表《杨元庆是合格的联想CEO吗？》 “ 文章。 杨元庆气得联想上阵，熬夜写了一篇题为《你是一个合格的自媒体人吗？》的文章。 ” 对此文章进行了回应，随后向池宇洲发出了一封严厉的律师函。联想此举引发了自媒体人的强烈反弹，批评文章充斥网络。最终，杨元庆不得不做出了宽容的姿态。他表示，市场观察人士的疑虑过多，但也有很多中肯的意见值得反思，同时他表示要向马云学习，让联想集团的战略愿景向公众、媒体、投资者讲清楚。 ，并且让大家都相信这一点，然后你就可以勉强下台了，从这件事中也可以看出，联想的领导们缺乏一个大公司CEO应有的克制和风范。

联想官方宣扬的企业文化之一是“公司利益至上”，但实际情况是领导力至上。 在联想，下属的一项重要责任就是让上级高兴。 一些职能部门的高管担任北京办事处主任——接待来自美国的老板和同事，迎送他们，忙得不可开交。 2016年1月初，杨元庆从西雅图飞往拉斯维加斯参加CES电子展。 据联想工作人员安排，他乘坐的达美航空航班上，座位后面贴有“达美航空”字样的封面。 美国航空杂志。 类似的事情在联想可以说是司空见惯。 联想2017年三季报开篇提到：“截至2017年12月31日止三个月，集团三波战略继续稳步推进，营收和利润双双提升。” 三波战略是联想CEO提出的发展战略。 第一波是PC，第二波是智能手机和服务器，第三波是智能设备加云。 很明显，第一波的PC在萎缩，第二波的服务器和手机还在亏损，第三波的智能设备还没有加入云端。 靠着三波策略，“集团”的利润为何有所提升？ 这是回到文革还是来到东北邻国？ 写财务报告给人一种穿越时空的感觉，可谓神来之笔。

与联想形成鲜明对比的是华为。 任正非反复强调：“你的头要面向顾客，你的屁股要面向领导”。 他认为，大多数公司之所以出现问题，是因为员工把精力花在取悦领导上，而不是考虑客户的需求。 任正非明确禁止上级接受下属的招待，甚至开车去机场接他都会被他骂。

6、自命不凡、自命不凡的文化

联想于20世纪80年代进入PC行业，当时正处于PC市场爆发的早期阶段。 从联想进入到2011年，PC市场一直呈上升趋势。 虽然遇到了一些挑战，但总体来说联想在PC市场表现还算顺利。 这无疑助长了联想管理层的盲目乐观。 联想是财富 500 强企业之一。 《财富》500 强是根据每家公司的销售额进行排名的。 把沃尔玛、高通、联想和谷歌这样的公司的销售额放在一起比较没有意义，但联想的每个人都在谈论该公司在《财富》500强中的排名电脑已进入千家万户，这很能说明问题。

联想高管的薪酬问题是公众热议的话题之一。 应该说，联想高管的薪酬与公司业绩和市值不匹配，也高于市场价格。 高管薪酬过高可能会对高管本身产生两种心理影响。 一是高管们要证明自己能力的无形压力：这么高的薪水，我必须拿出一些非凡的业绩来证明我的薪水是合理的。 另一种可能是给高管一种盲目的自信感：如果我拿到这么高的薪水，我的能力一定非同一般。 上述两种通过高管对公司的影响可能会带来负面影响。 不知道联想这些年的一系列波折是否与高管薪酬有着某种微妙的关系。

2011年，杨元庆在接受搜狐采访时表示，并购已经成为联想的核心竞争力之一。 有道是要小心你的言语，因为它们可能会变成你的行动。 果然，在接下来的几年里，联想收购了巴西家电制造商CCE、IBM的X86服务器业务和谷歌的摩托罗拉手机业务。 CCE自2012年被收购以来一直处于亏损状态。联想在2015年将CCE卖给了原来的卖家。巴西经济好的时候，PC行业景气的时候买； 当巴西经济不景气时，当PC行业不景气时出售。 我想我应该高买低卖，然后损失一大笔钱。 IBM的X86服务器业务尚未盈利。 最糟糕的是，29亿美元收购的摩托罗拉手机业务几乎抹去了联想多年来积累的财富。 盲目乐观和超额完成给联想带来了极其严重的后果。

在2013年中国誓言大会上，杨元庆表示，PC+时代，联想的竞争对手发生了变化，三星和苹果将是最大的竞争对手。 换句话说，华为和小米根本不是问题。 这种对国产手机的漠视，也是联想手机被超越的原因之一。

2011年以来，智能手机对PC的影响越来越明显。 可以说，PC行业的衰落已经成为不可逆转的趋势。 但2015年11月16日，杨元庆在接受媒体采访时表示：

“确实，过去几个季度PC行业的增长速度较之前有所放缓，甚至出现了下滑，有宏观经济影响，也有市场需求低迷的影响。另一方面，在新兴市场，智能手机的快速发展对计算机也产生了一定的影响。

但如果你今天问我对 PC 未来的看法，我会相当乐观。

如今，中国手机市场约占全球市场的30%，远大于美国。 然而，我们在全球PC市场的份额并不如美国那么大。 未来中国市场的情况肯定会扭转。 现在越来越多只使用手机的人会发现仅仅使用手机是不够的。 事实上，他们需要功能更强、屏幕更大的互联网终端，能够完成不同的任务。 和互联网设备，这是我对未来PC行业的预测。 虽然我们现在已经是世界第一，但我们的目标仍然雄心勃勃，希望在两三年内将我们的市场份额提高到30%以上。 “现在回想起来，这个宏大的理论可以说是与现实完全脱节的。

当公司业绩不理想时，联想管理层并没有勇敢地面对问题并吸取教训（联想自己的说法就是检讨），而是使出了粉饰业绩的手段。 2016年2月3日，联想公布2015年第三季度财报。财报显示，营收下滑，毛利润下滑，但净利润大幅增长。 这显然是出售财产产生的一次性收入。 但联想高调推动业绩提升，杨元庆也不得不在公司内部会议上进行推销。 2018年2月2日，联想发布2017财年第三季度财务报告，为了掩盖亏损事实，联想使用了“税前净利润”、“非预期净亏损”等表述。 为了真实起见，我们抄一段联想财报：“剔除出售武汉物业所得的6100万美元收益、6100万美元遣散费以及与并购相关的6200万美元非现金费用”从会计处理来看，本集团税前营业利润为2.12亿美元，比去年同期录得的1.74亿美元增长22%，比上一季度录得的9800万美元增长116%。 随着美国政府本季度公布的《美国减税和就业法案》，集团本季度一次性非现金冲销递延所得税资产4亿美元，导致亏损与去年相比，归属于股东的利润为2.89亿美元。 同期录得利润9800万美元。 不过，集团认为美国较低的税率将有利于集团在该地区的长期业务运营。”这篇晦涩难懂、写得很好的文章读起来并不容易，估计会被写起来也不容易。

就在2018年2月10日柳传志在联想春晚上发表感言的两个月后，杨元庆在2018年4月10日的新财年宣誓大会上表示：“我们已经度过了联想最困难的时期。 尽管面临着严峻的生死考验，但从联想管理层嘴里听到的却总是“冬天来了，春天还会远吗？”、“迎春”、“曙光初现”等等。可以想象，一个聋哑的联想员工可能根本感觉不到即将到来的危机，应该说，联想成功地营造了温水煮青蛙的氛围。

讨论联想的文化 有时很难分清其文化的哪些部分是基于其销售公司的DNA，哪些部分可以归因于现任领导者的个性。 联想推行和推广的“入模”和“斯巴达克斯方阵”强调融入群体、消除个性，这与销售公司的基因是一致的。 硬币的另一面可能是中心化。 柳传志是顶层设计的倡导者，他不止一次说过，在某些情况下集中是必要的。 集权和不受约束的权力之间只有一线之隔，而运营型领导、盲目乐观和绩效粉饰都与领导人不受约束的权力有关。 我不敢断定联想目前的造作文化是其销售公司基因的必然结果，但其中的关系却值得深思。 联想当前的危机与其文化密不可分。 对于一家创始人强调文化建设的公司来说，这不禁让人感叹。

7. 联想创新？

今年3月12日，联想官方微博写道，“未来，联想将坚持以用户为中心的科技创新，坚持“端+云”的联动创新、人工智能的技术驱动，努力开发智能设备和智能手机。 云平台、智能服务三大领域重点规划布局。”联想的基因是销售，其组织架构以销售公司为基础构建，其文化也根植于销售公司。 “基于销售公司基因的技术创新只会减少，因为这需要公司从头开始转型。而重塑一家公司可能比创建一家新公司更困难。”马云似乎说过。梦想还是要有的，万一实现了呢？一般人读到这句话的时候，重点应该放在“万一”两个字上，万一就是概率。现实世界里，破碎的梦想比这还要无数。已实现的。

这篇文章快要完成的时候，我读了梁宁的《国产芯片和操作系统的往事》，谈到了扼杀创新的制度。 作者写道：

“为什么我们建了房子、装了卫星，却造不出操作系统？这其实就跟联想把Wintel架构PC卖到了全球第一，却无法进一步向内发展核心一样。”我们不能再退一步，拥抱互联网、移动互联网，道理是一样的。

它是系统的集体心理模型，严重依赖确定性。 在确定性框架内，内部人才竞争激烈，不能容忍失败。 结果就是过度管理。 每个人都为再次确定而感到自豪。 不确定性就是恐惧、恐慌。 失败是耻辱和污点。 创新和创造力从萌芽到成熟，一路上都伴随着不确定性和失败。

这个协会还是我们的制度，是令人恐惧、难以忍受的吗？ ”

毕竟梁宁曾经在联想工作过，所以他都知道。

8. 没有选择的路

20多年过去了。 倪柳纠纷的当事人如何看待联想当年选择的道路？ 2016年，倪光南在接受采访时表示：“华为30年的发展历程表明，华为从‘工工贸’转向‘科工贸’后，其研发投入已达到国内顶尖企业水平。华为的市值保守估计为1500亿美元，已经是联想的10倍以上，而联想已经将仿制品开发到了大型水平。 -规模并购。” 柳传志不止一次说过，我不如任正非先生。 问题是他选择了陡坡，而我则选择了缓坡。

如果让我重新选择，不知刘先生是否会选择爬陡峭的山。 应该说，公司的基因和创始人的气质有更大的关系。 柳传志更多的是一个了解世界、阅历人事的人，而不是一个叛逆者、偏执者或极客。 联想选择“贸易、工业、科技”的发展路线，很符合柳传志的性格。 但不知道经历了中国社会的剧变和互联网潮流的洗礼后，刘先生的选择是否会有所不同。 华为和联想的不同选择使人们想起了美国诗人弗罗斯特的《不走的道路》：

也许从现在开始多年，

我会叹了口气回顾过去：

两条道路在木头上分歧 -

我选择了较少旅行的路线，

这决定了我人生的道路

联想对世界的贡献是双重的。 一种是提供具有成本效益的计算机，这有助于将计算机引入数千个家庭。 当然，如果没有联想，计算机将在每个家庭中，但是联想加速了这一过程。 将计算机引入数千个家庭为随后的互联网繁荣时期提供了硬件基础。 其次，联想成功解决了其创始人与中国科学院作为投资者之间的股权关系。 当时这是一个突破，并为中国公司体系的建设做出了贡献。 不管联想的最终结果如何，联想的成就都值得被子孙后代铭记。

联想的另一个贡献是在工业升级过程中为中国企业提供深刻的教训。 联想正式提倡的企业文化之一是，我们每天和每年都在进步，但联想的当前状况正在恶化。 这是遗传的。 像企业一样，个人必须发现自己的兴趣点（通常是他们的比较优势谎言），如果他们想取得进步，请全心全意地专注于他们，坚持不懈，走出舒适区，不断尝试和犯错误，并继续挑战他们的极限。 对于选择解决技术困难的公司，这是唯一的选择。 这是公司的基因，将根据该公司的文化和组织形式形成（对进一步理解这一点感兴趣的读者可能希望阅读Ren Zhengfei 2012年的实验室演讲）。 相反，如果选择了相对容易的道路，则公司的DNA，组织结构和文化也将出现。 实际上，世界上没有简单的道路，也没有简单的生意。 轻松的业务通常是没有护城河的业务。 联想以纤巧的利润出售PC，但赚了一笔辛苦的钱。 在辛苦赚来的钱被用于合并和收购之后核心技术。 尽管没有核心技术的公司可能会变得更大，但它很可能会很大，但不强。 一旦竞争环境发生了变化，该公司将不得不进行根本性的转型以适应新环境，或者将面临被淘汰的命运。